Algemene Basisopleiding Tentoonstellen
door © Roby Bellemans
tekst cursusboek
OPGELET:
Deze tekst mag uitsluitend voor eigen gebruik afgedrukt worden. Het is niet toegestaan om
zonder toestemming delen ervan op de een of andere manier te publiceren.
Helaas voor ons dachten de uitgevers dat er een te kleine doelgroep was voor het handboek
waardoor het drukken ervan commericeel gezien niet interessant was. En wij vonden het weer
jammer van het vele werk wanneer er niets met gedaan zou worden.
Vandaar ons besluit om het handboek dan maar integraal op internet te zetten. U hoeft dus
niets te betalen voor het gebruiken van dit materiaal, maar dit betekent niet dat u er geen
vergoeding voor mag geven.
Qua vergoeding mag u denken aan een bedrag tussen de 10 en 25 euro. Instellingen die het
handboek als lesmateriaal willen gebruiken kunnen ook een dergelijk bedrag per kopie aan
ons
overmaken. Met die inkomsten kunnen wij weer leuke andere dingen bedenken en
uitvoeren.
De vergoeding kunt u storten op onze girorekening 216886 o.v.v. cursusboek
tentoonstellen.
Terug naar
homepage
inhoud tekstboek:
Deel I beleid & marketing:
1 de verschillende manieren om met tentoonstellen bezig te zijn
2 marketing
3 het beleid bepalen
4 een beleidsplan opstellen
5 promotie en publiciteit
Deel II: zakelijk:
1 de zaken
2 contracten
3 het auteursrecht
4 verzekering
5 im- en export
Deel III-A: de
tentoonstelling
1 concept tentoonstelling
2 presentatie
3 het loopplan
4 de verschillende manieren van tentoonstellen
Deel III-B: de
tentoonstelling
1 maquettes en modellen
2 de verlichting
3 presentatiemiddelen
4 ophangsystemen
5 teksten
Deel III-C: de
Tentoonstelling
1 het werkplan
2 de begroting
Deel IV-A: de
werkzaamheden
1 de intake
2 ingelijst werk
3 tentoonstellen in een andere ruimte
4 transport
Deel IV-B: de
werkzaamheden
1 tijdens de tentoonstelling
2 na de tentoonstelling
3 het archief
Deel V: uit de praktijk
1 een onderzoek
2 evaluatie
met dank aan de volgende mensen voor hun bijdragen en adviezen:
Deel I: Gerrit Staal (marketing director Philips International),
Deel II: Jan Bartz (gevolmachtigde verzekeringsmij Nieuw-Rotterdam), Willem Sleijster
(hoofd douanekantoor Terneuzen).
Deel III-B: Wim Clarijs (maquettebouw),
Deel IV-A: Muskie Engels (kunsttransport),
Deel III-c - De tentoonstelling
1 het werkplan
2 de begroting
Deel III-c Het werkplan
Inleiding
Twee praktijkvoorbeelden:
- De organisatoren van het Rotterdams Filmfestival nodigden de Hong-Kongse megaster Chan
uit om, uit handen van de Rotterdamse Burgemeester, het `ere-burgerschap van Rotterdam' in
ontvangst te nemen. Chan was vervolgens te gast in allerlei televisie-programma's en sprak
verheugd over zijn aanstaande `Ere-Burgerschap'.
Op het allerlaatste moment kwam er iemand achter dat Rotterdam slechts één
ereburger had,
Winston Churchill. Chan ereburger maken paste niet in dat `rijtje' en een andere
onderscheiding
was niet mogelijk. Het resulteerde in de gênante vertoning dat Chan uit handen van de
burgemeester geen `Ere-Burgerschap' kreeg, maar slechts een vulpen en een fotoboek.
- Een Amsterdams Museum was verbaasd dat er op de opening van een grote tentoonstelling
zo weinig mensen waren. Het bleek dat de hele binnenstad was afgegrendeld in verband met
de
jaarlijkse Amsterdamse Marathon.
Het zijn maar twee voorbeelden, maar als er een goed werkplan was geweest, hadden we ze u
niet kunnen geven.
Een werkplan is iets heel anders dan een ondernemersplan, dit laatste behandelden we in Deel
I. In een ondernemersplan geeft u aan in welke richting u uw bedrijf wilt ontwikkelen, en hoe
u
dat denkt te doen.Het werkplan is gericht op één specifieke tentoonstelling (of
activiteit).
Ontwikkelingsfasen van het werkplan
In principe moet u voor elke tentoonstelling een werkplan maken. Het heeft uiteraard geen zin
om elke keer het wiel opnieuw uit te vinden. Vandaar dat u, een op uw eigen situatie gericht,
`standaard werkplan' (SW) moet ontwikkelen. Na elk gebruik kan dit standaard-werkplan
eventueel aangepast worden, zodat u na verloop van tijd een uitstekend instrument in handen
krijgt.
Vanuit dat standaard-werkplan wordt het werkplan voor een specifieke tentoonstelling in drie
fasen ontwikkeld:
de ontwerpfase, de coördinatiefase en de definitieve vaststelling.
We bespreken eerst deze fasen en daarna laten we u zien hoe u te werk kunt gaan.
de ontwerpfase
Zodra het concept van de tentoonstelling enigszins vaststaat
gaan we het SW invullen. Naarmate u meer inzicht en ervaring heeft, gaat dat invullen steeds
beter. Verderop vindt u allerlei items die u bijvoorbeeld in uw eerste SW kunt opnemen.
Dat zijn allerlei zaken die u niet mag vergeten.
Een werkplan bestaat niet alleen uit een opsomming van wat er moet gebeuren. Even belang
rijk is het tijdschema waarin u vastlegt wann‚‚r bepaalde zaken moeten gebeuren en wanneer
ze in ieder geval gebeurd moeten zijn.
U maakt een planning van bijvoorbeeld drie maanden voorbereiding. Net als bij een begroting
moet u een reserve inbouwen. Want bij praktisch elke tentoonstelling zijn er onzekere
elementen. Die reserve kunt u inbouwen bij elke te verrichten activiteit, maar dan boekt u
overal te veel werkuren. Uren die u nergens anders kunt boeken. Dat is niet verstandig.
U moet in gedachten houden dat een keten zo sterk is als de zwakste schakel. In concreto
betekent dit dat u zich, qua flexibiliteit, moet richten op het minst zekere element, naar die
activiteit waar u het minst zeker van bent en dáár boekt u dan uw
reservetijd.
Nemen we als voorbeeld dat u praktisch al het nodige materiaal in huis heeft en dat u niets
hoeft uit te besteden, behalve het drukwerk. Dan reserveert u in uw planning voor dat
drukwerk extra ruimte.
De ontwerpfase sluit u af met een conceptbegroting. Nadat de conceptbegroting is
goedgekeurd gaat u verder met het werkplan. De begroting behandelen we verderop in dit
deel.
De coördinatiefase
Nadat u het standaardplan in eerste versie heeft ingevuld, gaat u kijken op uw algemeen
werkrooster wat uw andere werkzaamheden zijn.
Men zou ook eerst, voorafgaande aan de ontwerpfase, kunnen bekijken welke werkzaamheden
men zoal heeft. Dat lijkt logisch, maar het is praktisch gezien niet altijd verstandig. Enerzijds
is
het gevaar groot dat men iets `vergeet' en dat kan in een later stadium heel vervelend
uitpakken. Anderzijds is het van belang voor uw begroting. Daarom is het beter om
érst een
voorlopig werkplan te maken waar álles op staat, pas daarna gaat u met die gegevens
aan de
gang.
Afhankelijk van de grootte van uw bedrijf, is het werkrooster per maand, per week of per dag
uitgewerkt. Telkens wanneer een werkplan definitief is vastgesteld wordt het bijgeschreven op
het werkrooster.
Met enerzijds het conceptwerkplan en anderzijds het werkrooster kunt u nagaan waar het
concept moet bijgesteld worden en wat er zo allemaal gecoördineerd kan worden.
Dat coördineren kan ver gaan. Nemen we als voorbeeld dat u een bedrijf heeft in
Maastricht en
in april een werkplan maakt voor een tentoonstelling in september. U heeft materiaal nodig
dat
u in Hasselt kunt kopen, maar daar kost het honderd gulden meer dan in Zwolle. Gezien de
reiskosten en -tijd besluit u het materiaal toch maar in Hasselt te kopen. Een maand later
maakt
u een werkplan voor een nieuwe tentoonstelling en dan blijkt dat u naar Groningen moet.
Aangezien u dan Zwolle passeert, kunt u niet alleen die honderd gulden besparen, maar ook
nog eens de reiskosten en -tijd naar Hasselt.
U moet er overigens wel rekening houden dat wanneer u bijvoorbeeld materiaal een maand
eerder koopt, u ook de factuur een maand eerder moet betalen. Als dit onmogelijk is, dan zult
u toch een maand moeten wachten.
Ook belangrijk bij het coördineren is dat u de dingen niet gaat forceren. Daarbij kan
namelijk
een klein voordeel omslaan in een groot nadeel.
In het bij de ontwerpfase genoemde voorbeeld was de drukker de zwakke schakel. Stel dat u
het te drukken materiaal eventueel van een ander project zou kunnen betrekken. Dat zou een
behoorlijke werkbesparing opleveren maar, omdat dit materiaal pas in en laat stadium
beschikbaar is, zou u veel minder tijd hebben om het te laten drukken.
In zo'n geval kunt u dus beter van die potentiële besparing afzien. We schreven dat in
ons voorbeeld het drukwerk de meest onzekere factor is. Dat houdt in dat u op dat
specifieke gebied dan ook geen risico's moet gaan lopen.
De definitieve vaststelling:
Op het moment dat alle noodzakelijke gegevens beschikbaar zijn, wordt het tijd om het
werkplan definitief vast te stellen.
U kijkt in hoeverre het concept-werkplan aangepast kan of moet worden. U stelt de controle
momenten vast. Controle op de voortgang is vooral belangrijk daar, waar er weinig speling is.
Hoe strakker de controle, hoe minder risico's. Dat geldt ook voor werk dat uitbesteed wordt.
Natuurlijk is het zo dat iemand die werk aanneemt, verantwoordelijk is voor een tijdige
levering. Het kan echter nooit kwaad wanneer u de vinger aan de pols houdt. U kunt overigens
op voorhand afspreken dat u in een bepaalde fase overleg wilt hebben.
Zeker wanneer een tentoonstelling belangrijk is, dient u, waar mogelijk, alternatieven te
ontwikkelen.
Bij het opstellen van het werkplan en de begroting gaat u namelijk uit van de meest
economische manier van werken. Wanneer u een goede tekstschrijver in huis heeft, gaat u het
schrijven van teksten niet uitbesteden. Dat kost meer werk, meer tijd, meer overleg en nog
meer meer. Het kan echter zijn dat uw tekstschrijver ziek wordt en dan zult u het schrijven
van
de teksten wél moeten uitbesteden. Die extra kosten kunt u uit de reserves halen, maar
dat
betekent dat u meer geld besteedt dan u van plan was.
Het is dan belangrijk dat u een aantal alternatieven heeft ontwikkeld. Stel dat u voor diezelfde
tentoonstelling 50 lijsten wilde voorzien van plexiglas. Normaliter had u 4 mm dik plexiglas
gekocht, maar met 2 mm dik kunt u ook vooruit. Het resultaat is iets minder, maar het levert
een behoorlijke financi‰le besparing op. Het had ook kunnen zijn dat u een full-colour folder
wilde maken. Gezien de situatie besluit u dan een folder te nemen met twee steunkleuren.
Voor belangrijke projecten, waarbij het erg belangrijk is dat u binnen de begroting blijft, is het
goed om dit soort alternatieven achter de hand te hebben.
Op een begroting neemt u dus wel reserves op, maar het is in principe niet de bedoeling om
die
te gebruiken.
Is het werkplan definitief vastgesteld, dan zorgt u dat de diverse betrokkenen een kopie
krijgen
en dat eventuele afspraken zo spoedig mogelijk worden gemaakt.
Het werkplan opstellen
In de ontwerpfase begint u met het inventariseren vanuit de volgende invalshoeken:
- de te gebruiken ruimte;
- het ten toon te stellen materiaal;
- het noodzakelijke personeel;
- het te bereiken publiek;
en tot slot hebben we
- diverse zaken;
Dat inventariseren werkt erg makkelijk wanneer u van elk item een briefje maakt, formaat
bijvoorbeeld 10 x 10 cm of A5.
Bovenaan schrijft u waar het om gaat. Daaronder de verschillende noodzakelijke gegevens
zoals hoeveel tijd er gereserveerd moet worden voor het uitvoeren, wat de financiële
consequenties zijn, hoeveel mensen ervoor nodig zijn en nog meer van dat soort dingen. U
kunt de
briefjes ook verschillende code's meegeven. Een groen bolletje betekent bijvoorbeeld dat die
specifieke activiteit alleen op een bepaalde periode gedaan kan worden. Een rood bolletje kan
betekenen dat er veel personeel nodig is voor die desbetreffende activiteit en een blauw
bolletje
kan betekenen dat er een goedkoper alternatief is. Afhankelijk van het soort van
tentoonstellingen waaraan u werkt, kunt u zelf dergelijke code's bedenken.
Elk briefje nummert u, en in een werkboek schrijft u het nummer van het briefje en welk item
erop staat. Dit laatste is niet alleen een voorzorgsmaatregel omdat briefjes altijd kwijt kunnen
raken. Het werkboek gebruikt u ook om uw begroting voor te bereiden. Per item noteert u ook
wat de directe kosten zijn, de benodigde aantal werkuren en de apparatuur die u nodig heeft.
Wanneer het om een beetje tentoonstelling gaat zult u behoorlijk wat briefjes hebben. U heeft
dan ook een grote tafel nodig om die briefjes uit te kunnen leggen. Want dat is wat u gaat
doen: de briefjes sorteren en verschuiven en nog eens verschuiven tot ze een beetje goed
liggen.
U kunt werken op een gewone tafel, maar het is prettig wanneer u flink wat ruimte ter
beschikking heeft. Het is ook prettig wanneer u de tafel kunt onderverdelen. Daartoe bekleedt
u de tafel met papier. Liefst papier van de rol, zodanig dat u één groot vel
papier heeft.
Dergelijke grote rollen kunt voor heel weinig geld, meestal zelfs gratis, krijgen bij
krantendrukkerijen. (krantenpapier zit op hele grote rollen, de laatste honderden meters
worden niet meer gebruikt. En daar kunt u dus nog veel plezier van hebben.)
U bekleedt dus de tafel met papier en verdeelt het oppervlak in vlakken. Bijvoorbeeld voor
elke week één vak, uitgaande van een werkschema van zo'n drie maanden per
tentoonstelling.
Elke week krijgt een letter. We schreven het al eerder: puttende uit uw persoonlijke ervaring
kunt u het schema aanpassen.
Nu gaat u uw briefjes verdelen over die verschillende weken.
Een aantal activiteiten zullen op een bepaald moment moeten zijn uitgevoerd, met andere
activiteiten kunt u pas op een bepaald moment beginnen en voor weer andere activiteiten
maakt het niets uit wanneer ze gebeuren. Die laatste zijn de opvulactiviteiten. Wat voor de tijd
geldt, geldt uiteraard ook voor de financi‰n en voor de personele bezetting.
Nadat u een eerste ruwe chronologische indeling heeft gemaakt, gaat u per week kijken in
hoeverre het werk verdeeld is. Het ene briefje schuift u vooruit en het andere achteruit. Door
te werken met gecodeerde briefjes kunt u al heel wat verdelen zonder dat u elke keer elk
briefje moet lezen.
Op het moment dat u meent een redelijk concept te hebben, plakt u de briefjes vast. U kunt
daarbij gebruik maken van makkelijk loslatend plakband.
In uw werkschrift noteert u achter elk nummer de letter van de week. Aldus controleert u
meteen of alle briefjes gebruikt zijn.
Het kan zijn dat u het conceptwerkplan moet bijstellen omdat de tentoonstelling financieel
niet
haalbaar is. In ons voorbeeld hierboven betekent dit dat u in eerste instantie gaat kijken bij de
briefjes met een blauw bolletje. Welk alternatief levert voldoende bezuinigingen op?
Op een bepaald moment zal het conceptplan klaar zijn en is ook de begroting haalbaar. Deze
begroting noemen we de `projectbegroting'. Dat is een andere dan de feitelijke begroting.
De feitelijke begroting is de aangepaste begroting, nadat u het conceptwerkplan naast het
werkrooster heeft gelegd. U kijkt dan waar er eventuele overlappingen zijn of gerealiseerd
kunnen worden. Het gevolg kan zijn dat u op werk, geld of materiaal kunt besparen. Die
besparingen moeten verwerkt worden in de begroting en zo ontstaat de feitelijke begroting.
Het zal regelmatig voorkomen dat de feitelijke begroting lager uitvalt dan de projectbegroting.
Toch mag u de projectbegroting niet inruilen voor de feitelijke begroting.
Stel dat u een tentoonstelling in opdracht maakt. Wanneer u bij de opdrachtgever de feitelijke
begroting indient zou u een volgende keer in problemen kunnen komen.
In het voorbeeld over het bedrijf in Maastricht bespaarde u behoorlijk wat reiskosten
en -tijd. Daardoor ligt de feitelijke begroting een stuk lager dan de project-begroting.
Een volgende keer heeft u misschien geen mogelijkheid om op reiskosten en -tijd te besparen.
U zou dan dezelfde opdrachtgever, voor een identieke tweede tentoonstelling,
méér geld
moeten vragen. Dat komt wel heel erg vreemd en ongeloofwaardig over.
Het werkplan is nu definitief vastgesteld en ingevoerd in het werkrooster. Het conceptwerk
plan en de projectbegroting bergt u op in het archief om eventueel een andere keer te
gebruiken.
Tot slot nog een aantal items die u na kunt lopen bij het maken van het concept werkplan:
de ruimte :
a) eigen ruimte
- de ruimte vastleggen
- speciale voorzieningen bespreken
- ruimte schoonmaken
- ruimte inrichten
- klimaatregeling
- toezicht regelen
- tentoonstelling afbreken en opbergen
- ruimte schoonmaken
b) op locatie
- ruimte bespreken
- speciale voorzieningen bespreken
- inrichten
- afbreken
materiaal:
a) zelf maken
- het verwerven van het materiaal
- het in ontvangst nemen
- het rangschikken
- het tentoonstellingsklaar maken
- het presenteren
- het tekstuele gedeelte
- drukwerk
- het onderhoud/toezicht
- het afbreken
- het terug afleveren
b) min of meer kant en klaar inhuren
- het in ontvangst nemen
- het presenteren
- het onderhoud/toezicht
- het afbreken
- het terug afleveren
Personeel :
- wie doet de organisatie en houdt het overzicht?
- wie verwerft het materiaal?
- wie bouwt de tentoonstelling?
- wie zorgt er voor de ruimte?
- wie doet de publiciteit?
- wie maakt de teksten?
- wie houdt er toezicht?
- wie breekt de tentoonstelling af?
Publiek:
- hoe bereiken we het?
- folders
- pers
- affiches
- uitnodigingen
- acties
- wat zijn de alternatieve bezigheden voor het publiek dat we willen bereiken?
- vakanties
- concurrentie
- afhankelijkheid van het weer
- bereikbaarheid van de ruimte
Financiën:
- subsidies
- opbrengsten
Diversen:
- bijzondere aanvragen zoals hinderwet-vergunning e.d.;
- wat te doen als de tentoonstelling niet doorgaat;
- evaluatie;
Deel III-c De begroting
De levensvatbaarheid van een bedrijf staat of valt met een goede financiële
bedrijfsvoering.
Kenmerk van een goede financiële bedrijfsvoering is het geringe verschil tussen de
begroting en
het financieel jaarverslag. De begroting bestaat uit een schatting van de komende inkomsten
en
uitgaven, het jaarverslag geeft aan in hoeverre die schatting juist was. Blijkt op het einde van
het jaar dat de uitgaven veel hoger waren en de inkomsten veel lager, dan is de kans groot dat
het bedrijf ophoudt te bestaan. Blijkt op het einde van het jaar dat de uitgaven veel lager
waren
en de inkomsten veel hoger, dan lijkt het alsof men het goed gedaan heeft. Bedrijfsmatig
gezien
is er echter slecht begroot. Waarschijnlijk te conservatief, te voorzichtig dus. Eigenlijk waren
er meer middelen beschikbaar, waardoor er meer gedaan had kunnen worden.
Het maken van een begroting moet voor de tentoonsteller bijna een hobby zijn. Er zijn maar
weinig beroepen waarbij zoveel begrotingen gemaakt moeten worden, en het zijn niet altijd de
eenvoudigste.
Natuurlijk is er een verschil tussen de begroting van een galeriehouder en die van een
tentoonstellingsmedewerker van bijvoorbeeld een bibliotheek.
Afhankelijk van uw werksituatie zult u met een of meerdere begrotingen te maken hebben.
Dat
zijn de privé-begroting, de vaste-kostenbegroting, de projectbegroting en de
bedrijfsbegroting.
De privé-begroting
Deze jaar-begroting is een verzameling van de kosten die u privé moet maken om met
het
tentoonstellen bezig te kunnen zijn. Voor iemand die full-time als zelfstandige met
tentoonstellen bezig is, zullen deze kosten beduidend hoger liggen dan voor iemand die zich
een uurtje
per week als vrijwilliger inzet voor bijvoorbeeld een kunstuitleen.
Uw bedrijf zal in ieder geval voldoende moeten opleveren om uw privé-uitgaven te
kunnen
bekostigen. De privé-uitgaven komen als kosten op de vaste-kostenbegroting.
Het kan overigens ook zo zijn, dat u uw bedrijf als een bezigheid ziet die geld kost. U stopt
dan privé-geld in het bedrijf, dit geld komt dan als baten op de vaste-kostenbegroting.
De vaste-kostenbegroting
Deze jaar-begroting is een verzameling van de kosten die u bedrijfsmatig moet maken om met
tentoonstellen bezig te zijn. Voor iemand met een klein galerietje zullen die vaste kosten
beduidend lager zijn dan voor de gemiddelde kunstuitleen.
De projectbegroting
Dit is een verzameling van alle kosten per tentoonstelling.
de bedrijfsbegroting:
Deze begroting kunnen we ook wel de `actuele-begroting' noemen. Het is weliswaar een
jaarbegroting, maar ze wordt -indien nodig- steeds aangepast aan de actualiteit. Op het eind
van het jaar maakt u de bedrijfsbegroting voor het jaar daarop. Daarin zijn dan opgenomen de
vaste-kostenbegroting en de op dat moment bekende projectbegrotingen.
In de loop van het jaar kunnen er projecten bijkomen en dan is het nodig de begroting weer
aan
te passen. Na elk project veranderen uw financiële mogelijkheden. Om te kunnen
beoordelen of
het starten van een nieuw project financieel verantwoord is, moet u een actueel financieel
overzicht hebben.
Het zijn verschillende begrotingen die enerzijds afzonderlijk gemaakt moeten worden, ander
zijds zullen ze elkaar soms overlappen.
Een voorbeeld van dat `overlappen':
Op de vaste-kostenbegroting vinden we de vast-rechtkosten van de telefoon terug. Op de
projectbegroting vinden we ook een post met telefoonkosten. Nu zou men de neiging kunnen
hebben om bij de projectbegroting all‚‚n maar de gesprekskosten op te nemen, omdat de
vastrechtkosten al op de andere begroting staan. Toch is het verstandig om ook de
vastrechtkosten mee te nemen in de projectbegroting. Het is namelijk zo dat u als
tentoonsteller vaak
een project in opdracht uitvoert en alle kosten kunt doorberekenen. Als u ze niet opvoert kunt
u ze ook niet doorberekenen. Hoe men die vastrechtkosten doorberekent, is vrij eenvoudig: als
`A' de jaarlijkse vastrechtkosten zijn, `B' de gesprekskosten op jaarbasis en `C' de
gesprekskosten op projectbasis, dan zijn de vastrechtkosten op projectbasis: Ax(C:B).
Dit geldt natuurlijk niet alleen voor de vastrechtkosten van de telefoon. Bijna iedereen
beschikt
over een computer, een printer en nog zo van alles. Daarop wordt jaarlijks afgeschreven en dat
zijn vaste kosten. Voor een project gebruikt u apparaten en ook die afschrijvingskosten
moeten
opgenomen worden in de projectbegroting.
de privé-begroting
De kosten voor levensonderhoud bestaan uit allerlei vaste lasten zoals huur, gas en elektra,
allerlei belastingen, telefoon, ziektekosten- en andere verzekeringen, kledinggeld,
huishoudgeld, kosten van de kinderen en noem maar op.
Meestal zijn er ook inkomsten zoals eventuele huursubsidies, kinderbijslag, inkomen van een
partner. Alhoewel u erg voorzichtig moet zijn met dit laatste. Persoonlijk zou ik ze niet op de
begroting zetten. U moet er wel rekening mee houden i.v.m. de inkomstenbelasting en
bepaalde subsidies.
Het nadeel van het opnemen van het inkomen van een partner is dat, wanneer dat inkomen
wegvalt, uw hele bedrijfsvoering in de problemen kan komen.
Wanneer u een begroting maakt, houdt dan steeds een bepaalde indeling aan. Bijvoorkeur de
indeling die u in uw boekhouding gebruikt.
Een privé-begroting kunt u bijvoorbeeld opzetten vanuit het volgende schema:
- locatie
- levenskosten
- afschrijvingskosten
- sociale kosten
- inkomsten
Onder locatie vallen dan alle kosten die u heeft om te kunnen wonen. Levenskosten zijn de
vaste kosten zoals verzekeringen. Afschrijvingskosten hebben betrekking op apparaten die
langer dan een jaar meegaan, wanneer iets tien jaar meegaat zijn de afschrijvingskosten
jaarlijks
10% van de aanschafwaarde. Onder sociale kosten verstaan we onder meer uitgaven die u
moet doen om bijvoorbeeld naar een verjaardagsfeestje te gaan.
Elke nieuwe begroting die u maakt, zal in principe beter en meer gespecificeerd zijn dan de
voorgaande.
de vaste-kosten begroting
Het gaat hier om kosten die normaliter altijd gemaakt moeten worden. Of u nu veel
activiteiten
heeft in uw pand of niet; de onroerend-goedbelasting blijft even hoog.
Bij deze begroting kunnen we uitgaan van de volgende indeling:
locatiekosten:
b.v.:
- huisvesting
- gas en elektra
- onderhoudskosten
- onroerendgoed belasting
- inrichtingskosten
- afschrijvingen
algemene kosten:
b.v.:
- verzekeringen
- kantoorkosten
- aansluitingskosten voor o.a. telefoon
- documentatie en abonnementskosten
- boekhouder
- autokosten (belasting & verzekering)
- contributies
- leningen
- vaste presentatiekosten
specifieke bedrijfskosten:
b.v.:
- afschrijving voorraden
- investeringsreserves
- verzekeringen van de voorraden
personeelskosten:
b.v.:
- salarissen
- sociale lasten
- studiekosten
- voorzieningen
inkomsten:
b.v.:
- subsidies
- huuropbrengsten
de projectbegroting
Ook hier houdt men zoveel mogelijk dezelfde indeling aan als welke gebruikt wordt voor de
verplichte boekhouding. We zagen ook al bij de bespreking van het werkplan dat u twee
begrotingen maakt. De ontwerp-begroting en de feitelijke begroting.
Bij het werkplan werd het verschil tussen de project- en de feitelijke begroting al besproken.
Dat had te maken met bepaalde overlappingen. Bij het vaststellen van de projectbegroting
heeft
u een soortgelijk overlappingsprobleem met de vaste begroting.
In principe kunt u de vaste begroting volledig buiten de projectbegroting houden. Maar dat
kan
alleen wanneer u nooit tentoonstellingen verhuurt of verkoopt en wanneer er nooit derden
meebetalen aan de tentoonstellingen.
Wanneer u wel tentoonstellingen verkoopt of verhuurt, of wanneer anderen meebetalen voor
bepaalde tentoonstellingen, dan moet u per project een zo goed mogelijke begroting maken.
Laten we als voorbeeld nemen dat u een half jaar werkt aan een tentoonstelling. Gedurende
die
tijd gebruikt u de helft van uw bedrijfsruimte. U moet dan in uw projectbegroting alle
locatiekosten voor een kwart (halve ruimte, half jaar) opnemen. Dus ook de
onroerendgoedbelasting.
Voor het opstellen van uw projectbegroting maakt u uiteraard gebruik van de gegevens die u
voor het werkplan verzamelde.
U kunt ter aanvulling het schema aanhouden dat u ook gebruikte voor de
vaste-kostenbegroting.
Bij het opstellen van uw begroting is het goed om met een aantal zaken rekening te houden.
- Op de eerste plaats is het verstandig om niet te ruim te begroten, het is beter
één post reserve
op te nemen, dan op elke post (als reserve) iets meer te berekenen.
- Het onttrekken van middelen kost ook geld. Stel dat u ten behoeve van een tentoonstelling
voor E 10.000,- aan materiaal moet kopen. Na vijf maanden is die tentoonstelling klaar, u
levert ze af en na een maand ontvangt u uw geld. Dit betekent dat u gedurende een half jaar E
10.000,- heeft moeten lenen of niet heeft kunnen gebruiken.
U moet dat in uw begroting
opnemen. Aan 5% rente zou die E 10.000,- u gedurende dat half jaar zo'n E 250,- hebben
opgeleverd. Heeft u het geld moeten lenen dan kost het u soms tot 15% rente! Dat bedrag
moet u dus als kosten opvoeren.
- Bankkosten zijn vaak erg duur; alleen al geld storten op een eigen rekening kost al geld.
Meestal is de giro goedkoper.
de bedrijfsbegroting
We schreven het al eerder: de bedrijfsbegroting is een samenvoeging van de vastekosten- en
de
projectbegroting(en).
Wanneer u de bedrijfsbegroting heeft gemaakt, moet u ook vaststellen welke overschrijdingen
er mogen plaatsvinden. Meestal geeft u de toegestane overschrijding aan in procenten van de
totale begroting.
Het kan eventueel ook per onkostenpost uitgesplitst worden.